Darum geht's im Interview:
Als Direktor des Institute for New Work and Coaching verantwortet Prof. Dr. Carsten Schermuly seit Jahren das New-Work-Barometer, das aktuelle Trends in der Arbeitswelt aufgreift und einordnet. Daneben wurde er von der Redaktion des Personalmagazins als einer der „40 führenden HR-Köpfe 2025“ ausgezeichnet. In einem Interview hat er mit uns über New Work und psychologisches Empowerment gesprochen.
Herr Professor Schermuly, herzlichen Glückwunsch! Wie haben Sie die besondere Ehrung des Personalmagazins aufgenommen?
Carsten Schermuly: Ich habe mich sehr gefreut und ich fühle mich sehr geehrt, dass unsere HR-Forschung an der SRH University so positiv wahrgenommen wird. Ich sehe das aber nicht als eine Auszeichnung für mich, sondern als eine Ehrung für die Arbeit in unserem Institut. Die Doktorandinnen und Doktoranden leisten jeden Tag ausgezeichnete Arbeit, die wir in internationalen peer reviewten Zeitschriften publiziert bekommen.
Die Auszeichnung zeigt: Ihre Stimme hat Gewicht – besonders, wenn es um die Transformation der Arbeitswelt geht. Die ersten Ergebnisse des New-Work-Barometers 2025 wurden gerade veröffentlicht – was sind aus Ihrer Sicht die spannendsten Erkenntnisse?
Carsten Schermuly: Spannend finde ich, dass trotz des Gegenwinds, den manche Themen im Bereich New Work derzeit in den Medien erhalten, die Maßnahmen recht konstant eingesetzt werden. Gerade die agile Projektarbeit oder Homeoffice sind Praktiken, die da sind und bleiben werden, auch wenn manche Unternehmen ihre Mitarbeitenden wieder zurück ins Büro befehlen. Hier zeigt unsere Forschung, dass das pauschale Return-to-Office nicht sinnvoll ist. Homeoffice scheint sogar eher leicht positiv mit dem Organisationserfolg zu korrelieren und besonders effizient scheint es, wenn die Teams selbständig entscheiden können, wie sie zusammenarbeiten.
Wie interpretieren Sie den Rückgang lauter Buzzwords rund um New Work – ist das ein Reifeprozess?
Carsten Schermuly: Ich habe schon vor ein paar Jahren das Buch „New Work Dystopia“ geschrieben. In diesem habe ich versucht, auch auf die Schattenseiten des New-Work-Hypes hinzuweisen. Dass sich jetzt einige New-Work-Berater:innen aus dem Feld verabschiedet haben, tut der Praxis gut, aber auch unserer Forschung. Eine ernsthafte Beschäftigung mit dem Thema ist nun besser möglich. Denn die Herausforderungen bleiben. Eine zunehmend komplexe und volatile Außenwelt muss durch eine komplexe organisationale Innenwelt gespiegelt werden.
Was bedeutet das für HR-Abteilungen konkret?
Carsten Schermuly: Frithjof Bergmann hat in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts den Begriff New Work in die Literatur eingeführt und wollte, dass Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt. Das übersetzen wir Psychologen mit dem Begriff psychologisches Empowerment. Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Wahrnehmungen der Arbeitsrolle zusammen. Menschen mit viel Empowerment nehmen viel Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss wahr. Wir können in vielen Studien zeigen, dass psychologisches Empowerment mit mehr Arbeitszufriedenheit und Leistung, aber auch mit weniger psychischer Belastung und Fluktuation assoziiert ist. Wer sich ernsthaft mit New Work beschäftigen will, der sollte also das Erleben von Empowerment stärken. Hier gibt es aber durchaus Defizite, die wir im Barometer sehen. Wenn Organisationen New Work betreiben, dann gewähren sie häufig Selbstbestimmung, aber sie geben nicht gleichzeitig Einfluss und Macht weiter.
Machtlos in die Selbstbestimmung geschickt zu werden, kann zu Problemen führen.
Eine letzte Frage: Wenn Sie einen Wunsch für die Arbeitswelt 2026 frei hätten – welcher wäre das?
Carsten Schermuly: Mein größter Wunsch wäre, dass wir die autoritären Bestrebungen, die uns gerade in der globalen Politik begegnen, nicht so stark in die Unternehmen lassen. Autoritäre Praktizierung von Macht führt zu Hilflosigkeit, schlechterem Wissensaustausch und langfristig auch zu mehr Korruption. Das sollten wir uns ersparen.
